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EPC工程總承包
發(fā)布時(shí)間：
2022-05-10 14:18
近年來(lái)，EPC工程總承包在國際工程中發(fā)展十分迅速，已成為工程承包的主要實(shí)施模式。根據美國設計學(xué)會(huì )（Design Build Institution of America）的報告，國際上工程建設項目采用EPC工程總承包的比例，1995年就已達到25%，2000年上升到30%，2005年上升到45%。目前國際上大多數工程都采用EPC工程總承包的方式建設。
一、什么是EPC工程總承包
EPC即設計-采購-施工(Engineering-Procurement-Construction)
（一）EPC各階段的工作內容
顧名思義，EPC工程總承包包括三個(gè)階段的工作內容，即設計(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction)。
1.設計階段。
設計不僅包括方案設計，還包括設備主材的選型、施工圖及綜合布置詳圖設計，以及施工與采購規劃在內的所有與工程的設計、計劃相關(guān)的工作。
方案設計主要研究工程方案，確定技術(shù)原則。包括編制工藝流程圖、總布置圖、工藝設計及系統技術(shù)規定等。
詳細設計主要是施工圖及綜合布置詳圖的設計、設備技術(shù)規定和施工技術(shù)規定。在設備訂貨、工程分包和施工驗收工作中涉及的工程設計方面的問(wèn)題以 及施工過(guò)程中的設計修改也屬于詳細設計的范疇。
施工與采購規劃主要包括確定施工方案、進(jìn)行工程費用估算、編制進(jìn)度計劃和采購計劃，建立施工管理組織系統以及取得建設許可證等工作。
2. 采購階段。
采購工作包括設備采購、設計分包以及施工分包等工作內容。其中有大量的對分包合同的評標、簽訂合同以及執行合同的工作。與我國企業(yè)的采購部門(mén)相比，工作內容廣泛，工作步驟也較復雜。
3.施工管理階段。
除了工程總承包商必須負責的工程總體進(jìn)度控制、品質(zhì)保證、安全控制外，還要負責組織整個(gè)工程的服務(wù)體系的建立和維護。
（二）EPC工程總承包的特點(diǎn)
1.在EPC模式下，業(yè)主只要大致說(shuō)明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來(lái)完成；承包商承擔設計風(fēng)險、自然力風(fēng)險、不可預見(jiàn)的困難等大部分風(fēng)險。
2.在EPC模式下，一般采用總價(jià)合同。
3.在EPC模式下，通常所有材料與工程設備均由EPC承包單位來(lái)采購。
4.在EPC標準合同條件中規定由承包商負責全部設計，并承擔工程全部責任，故業(yè)主無(wú)需過(guò)多地干預承包商的工作。
5.EPC合同條件的基本出發(fā)點(diǎn)是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風(fēng)險，業(yè)主只需對里程碑節點(diǎn)進(jìn)行驗收。
二、EPC與DBB模式的比較
DBB模式即設計－招標－施工(Design-Bid-Build)模式，是目前國內工程承包發(fā)包的主流方式。DBB模式與EPC模式在組織架構及執行程序上均有很大的不同。
（一）組織架構的比較
在傳統的DBB模式中，業(yè)主將工程的設計與施工業(yè)務(wù)分為設計標與施工標，并分別發(fā)包給設計單位和施工單位。在這種三角關(guān)系下，設計單位的主要任務(wù)是執行工程項目的設計。而施工單位的任務(wù)是在符合設計單位的設計、施工規范的條件下，完成工程建設。
而EPC模式?jīng)]有像DBB模式那樣工程分割為設計與施工兩種角色與責任，業(yè)主將工程直接發(fā)包給EPC總承包商，成為單一的責任劃分?？偝邪瘫仨毦凸こ躺纤邪O計、施工業(yè)務(wù)的工作向業(yè)主負責；即使有些工作是以分包方式進(jìn)行，但承包商仍然必須對該分包的工作向業(yè)主負責。
（二）執行程序的比較
在傳統的DBB模式中，工程的設計與施工業(yè)務(wù)分別交由不同的廠(chǎng)商來(lái)執行，其執行程序如下：
1.DBB模式的規劃設計階段。
通常來(lái)說(shuō)，在工程發(fā)包之前業(yè)主會(huì )先聘請設計機構進(jìn)行工程的設計工作，其所需完成項目主要有設計圖、施工規范、數量計算及估價(jià)。
2.DBB模式的發(fā)包階段。
當工程的施工圖完成之后，業(yè)主便開(kāi)始進(jìn)行工程招標，由施工單位根據業(yè)主所提供的施工圖進(jìn)行估價(jià)并提出工程造價(jià)競標，由所提造價(jià)最低的廠(chǎng)商中標。
3. DBB模式的施工階段。
施工方中標后，其任務(wù)便是根據設計圖進(jìn)行施工。而施工單位根據企業(yè)自身情況，將部分工程分包給分包商執行。在工程施工過(guò)程中，業(yè)主在監理單位協(xié)助下對施工單位進(jìn)行監理，確保安全、質(zhì)量、工期等要求。
而EPC工程總承包的執行程序與傳統的DBB模式有所不同：
1.EPC工程總承包的初期階段。
在工程發(fā)包之前，業(yè)主方面必須先完成工程綱要文件，這些文件可能包含項目設施功能要求、設計準則等。業(yè)主可以根據自身條件、工程特性自立完成或者委托專(zhuān)業(yè)機構完成。
2.EPC工程總承包的發(fā)包階段。
當工程綱要文件完成之后，業(yè)主即開(kāi)始進(jìn)行招標，在此階段中EPC 承包商需根據業(yè)主所制定功能需求與實(shí)際準則文件，完成一定程度（通常約30%）的細部設計、造價(jià)分析與估值。
3.EPC工程總承包的施工階段。
當EPC工程總承包商中標后，即可進(jìn)行投標時(shí)未完成的細部設計。將完成的細部設計圖交送業(yè)主審核通過(guò)后，即可進(jìn)行施工。此程序可采用快速路徑法，即承包商可先將已完成的細部設計送交業(yè)主審核，待審核通過(guò)以后即可先進(jìn)行該部分的施工工作，而不需等到所有的細部設計完成。
EPC工程總承包打破了傳統DBB模式的設計—發(fā)包—施工的線(xiàn)性作業(yè)流程，設計作業(yè)流程被分為兩部分，一部分由總承包商在投標的時(shí)候提出，另一部分則在中標后提出。因此廠(chǎng)商得以進(jìn)行設計與施工并行作業(yè)，縮短工期。
（三）EPC相對DBB模式的優(yōu)勢
1.對業(yè)主而言，合同關(guān)系簡(jiǎn)單，組織協(xié)調工作量小。
業(yè)主只與總承包單位簽訂一個(gè)合同，合同關(guān)系大大簡(jiǎn)化。監理工程師主要與項目總承包單位進(jìn)行協(xié)調，這就使建設工程監理的協(xié)調量大大減少。
2. 承包商承擔了設計和施工的全部責任，合同責任界面清晰、明確。
在傳統的設計—招標——施工的承包方式中，工程項目的設計和施工義務(wù)往往由不同的參與者承擔，業(yè)主通常通過(guò)簽署單獨的合同來(lái)實(shí)施和完成工程項目。在此類(lèi)項目中，往往會(huì )產(chǎn)生不同的工作界面，例如設計和施工界面，不同承包商之間的工作界面以及主包商和指定分包商之間的工作界面等。
在傳統的設計—招標—施工承包方式中，業(yè)主承擔協(xié)調不同參與者和工作界面的責任。在存在不同工作界面的情況下，承包商往往會(huì )就設計、延遲提供設計施工圖紙以及糟糕的協(xié)調工作提出索賠。承包商的施工進(jìn)度也往往會(huì )被在現場(chǎng)施工的其他承包商延誤。在出現了工程缺陷時(shí)，很難確定設計咨詢(xún)公司和承包商的責任及其比例，無(wú)法分清到底誰(shuí)應對工程缺陷承擔責任。
與傳統承包方式不同，在設計—施工、EPC或者交鑰匙合同中，承包商承擔了設計和施工的全部責任，即稱(chēng)單一責任（Single Point Responsibility）。業(yè)主只是根據合同和技術(shù)規范接收承包商完成施工的工程項目，而無(wú)需協(xié)調設計和施工界面、參與工程項目的日常管理工作，這意味著(zhù)業(yè)主無(wú)需擔心如何有效地協(xié)調項目的問(wèn)題。在出現了工程缺陷時(shí)，業(yè)主只需找到EPC總承包商就可以了，沒(méi)有必要為設計咨詢(xún)公司還是承包商應對工程缺陷負責而大傷腦筋。
另一方面，在承包商承擔設計和施工全部責任的合同模式中，可以大大降低承包商提出索賠的機會(huì )。
3.總價(jià)合同，有利于控制項目成本。
在EPC總承包合同中，通常使用總價(jià)合同模式，特別是固定總價(jià)合同，這就保證業(yè)主能夠知道整個(gè)項目的最終成本、支付時(shí)間和金額?？們r(jià)合同模式可以降低承包商的前期流動(dòng)資金的投入，鼓勵承包商盡快完成工程項目。另一方面，在總價(jià)合同模式中，業(yè)主易于融資，而貸款銀行也可確定項目的最終成本，預先知道承包商的提款時(shí)間。
4. 有利于項目融資。
許多工程項目的貸款銀行相信，在EPC總承包合同中，單一合同責任和總價(jià)合同模式將能保障項目的最終成本和按時(shí)完成，降低項目成本超支的風(fēng)險和完工風(fēng)險，為貸款銀行或機構提供更為安全的保障。在BOT項目和類(lèi)似的項目中，貸款銀行會(huì )堅持使用設計—施工、EPC或交鑰匙合同模式。
5. 有利于提高項目采購速度。
在傳統承包模式中，業(yè)主需要完成設計招標和施工招標兩個(gè)階段的工作，才能進(jìn)入項目實(shí)施階段。而在設計—施工合同模式中，業(yè)主將設計和施工招標合二為一，減少了項目采購的時(shí)間，提高了效率。
6. 提高了項目實(shí)施的效率，縮短工期。
由于EPC總承包商負責設計和施工工作，承包商沒(méi)有必要花費更多的時(shí)間去理解業(yè)主或業(yè)主聘任咨詢(xún)工程師進(jìn)行的設計。承包商可以在項目投標階段，即進(jìn)行項目概念設計和初步設計階段消化業(yè)主的要求，理解設計和施工的銜接問(wèn)題，制定合理的施工方案和進(jìn)度計劃。
7. 通過(guò)優(yōu)化設計，精細施工，降低工程造價(jià)。
一般設計方案確定以后，工程總造價(jià)的90%就確定了，施工管理因素只影響到總造價(jià)的5%，所以設計方案經(jīng)濟與否，對工程總價(jià)起了決定性的作用。在DBB模式下，雖然規范要求設計方案在滿(mǎn)足適用、安全的前提下要兼顧經(jīng)濟性，但在實(shí)際設計工作中因為方案的經(jīng)濟性與設計單位沒(méi)有利益關(guān)系，相反偏保守的方案對設計人員來(lái)說(shuō)更省事、責任更小，因此實(shí)際工程中很多方案都偏保守，造成很大的浪費。在EPC總承包模式下，因為合同總價(jià)是固定的，總承包商必須優(yōu)化設計，降低造價(jià)，才有更大的利潤空間。這種制度驅動(dòng)總承包商去優(yōu)化設計，精細組織施工，降低工程造價(jià)。
8. EPC總承包商能提供更專(zhuān)業(yè)、高效的管理。
在傳統的DBB模式中，針對某個(gè)項目，業(yè)主會(huì )專(zhuān)門(mén)成立一個(gè)項目管理機構來(lái)管理。這個(gè)管理機構可以是指揮部形式的，也可以是項目公司。在項目建設期，項目管理機構的工作量較大，需要大量的管理人員，業(yè)主單位本身的人力資源一般不夠，這時(shí)需要臨時(shí)聘用或從外單位借調管理人員；在項目運營(yíng)期，管理、養護工作量較小，項目管理機構的人員又要大規模分流?；旧厦總€(gè)項目的管理機構都會(huì )重復這個(gè)人員從膨脹到急劇減少的過(guò)程，因此可以每個(gè)項目的管理人員都是臨時(shí)拼湊在一起的，很多人并不具有工程項目管理的經(jīng)驗，相互之間缺乏溝通、默契，很難成為一個(gè)有效率的團隊。來(lái)自不同背景的人來(lái)到一起，管理理念、工作方式不協(xié)調，很容易引起沖突，影響工程項目建設的順利開(kāi)展。項目建設期結束時(shí)，大量的人員需要分流、安置。這個(gè)工作量是很大的，很難處置得面面俱到?？傆行┤藭?huì )對安置結果不滿(mǎn)意，很容易影響到社會(huì )的和諧。
而在EPC模式中，項目管理人員都是總承包商的專(zhuān)業(yè)團隊，受同樣的企業(yè)文化的熏陶，管理理念、工作方法一致，相互配合默契，能提供專(zhuān)業(yè)、高效的管理。
9.減輕業(yè)主對工程安全、質(zhì)量責任的壓力。
根據EPC工程總承包合同的精神，業(yè)主只提出工程項目建設的目標，在工程竣工驗收時(shí)嚴格把關(guān)，對建設過(guò)程的具體細節不過(guò)多干預。因為不干預，所以責任主要由總承包商來(lái)負，因此業(yè)主對工程質(zhì)量、安全問(wèn)題的責任較小。所以EPC總承包合同相當于給業(yè)主筑起了一道防火墻，將工程質(zhì)量、安全風(fēng)險轉移給了總承包方。
10.設計方案的可建造性強，設計變更少。
與DBB模式不同，在EPC 模式下，設計單位在制定設計方案時(shí)，本項目的施工單位是已經(jīng)確定的。這樣設計單位可根據施工單位的施工經(jīng)驗，自有設備等進(jìn)行有針對性的設計優(yōu)化，提高設計方案的可建造性，減少設計變更。
山東中天科技工程有限公司一直致力于石油化工醫藥工程及環(huán)保工程的總承包，為客戶(hù)提供一條龍技術(shù)服務(wù)。在工業(yè)污水治理、工業(yè)有害氣體及煙塵處理等工程總承包領(lǐng)域業(yè)績(jì)卓著(zhù)。堅持為客戶(hù)量身定制技術(shù)方案，保證為客戶(hù)提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。
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