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EPC項目全過(guò)程必須知道的管控要點(diǎn)！
發(fā)布時(shí)間：
2024-06-17 09:12
EPC即為工程總承包模式，是設計采購施工一體化，即Engineering(設計)、Procurement(采購)、Construction(施工)。
工程總承包是指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，依據合同約定對建設項目的設計、采購、施工、試運行實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。（源自GB/T 50358-2017 建設項目工程總承包管理規范）
工程總承包的優(yōu)勢
對業(yè)主而言，與傳統設計、施工分別招標的模式相比，EPC工程總承包模式的優(yōu)勢主要有：
合同關(guān)系簡(jiǎn)單清晰。EPC 工程總承包模式將過(guò)去分別簽署的設計、施工、采購等多個(gè)合同簡(jiǎn)化為EPC工程總承包合同，合同主體簡(jiǎn)化，合同關(guān)系簡(jiǎn)單清晰，業(yè)主的建設過(guò)程管理責任、審計的工作量和風(fēng)險源數量大幅度降低，有助于業(yè)主方管理的主動(dòng)。
溝通渠道更為直接。EPC 工程總承包模式是集設計、采購、施工為一體的承包方式。通過(guò)這種將專(zhuān)業(yè)化程度高、彼此熟悉的各分工單位集合在一起的總承包模式，有助于減小溝通環(huán)節，提高項目工作效率和建設速度，科學(xué)合理分配項目工期，實(shí)現工程優(yōu)化。
同時(shí)，由于EPC 工程總承包項目投標時(shí)，需要投標單位在編制投標文件時(shí)需要完成一定深度的圖紙設計，投標單位的投標成本大幅增加，所以從一定程度上減少了肆意報名、無(wú)誠意的投標行為，一定程度上提高了投標的針對性和有效性。
適宜采用工程總承包模式的項目
建設內容明確、技術(shù)方案成熟的項目，適宜采用工程總承包方式。（引自住建部《工程總承包管理辦法》）
工程總承包的招標階段
業(yè)主應當在發(fā)包前完成項目審批、核準或者備案程序。采用工程總承包方式的企業(yè)投資項目，應當在核準或者備案后進(jìn)行工程總承包項目發(fā)包。采用工程總承包方式的政府投資項目，原則上應當在初步設計審批完成后進(jìn)行工程總承包項目發(fā)包；其中，按照國家有關(guān)規定簡(jiǎn)化報批文件和審批程序的政府投資項目，應當在完成相應的投資決策審批后進(jìn)行工程總承包項目發(fā)包。（引自住建部《工程總承包管理辦法》）
因此，采用工程總承包模式時(shí)，一般將設計分為兩部分招標，一部分為方案及初步設計內容，在工程總承包招標前完成，一部分為施工圖設計，包含在工程總承包招標范圍內。
在項目建設總工期允許時(shí)，一般在初步設計完成，并完成初步設計審查后，進(jìn)行工程總承包招標。
招標文件內容要求
業(yè)主應當根據招標項目的特點(diǎn)和需要編制工程總承包項目招標文件，主要包括以下內容：
（一）投標人須知；
（二）評標辦法和標準；
（三）擬簽訂合同的主要條款；
（四）發(fā)包人要求，列明項目的目標、范圍、設計和其他技術(shù)標準，包括對項目的內容、范圍、規模、標準、功能、質(zhì)量、安全、節約能源、生態(tài)環(huán)境保護、工期、驗收等的明確要求；
（五）業(yè)主提供的資料和條件，包括發(fā)包前完成的水文地質(zhì)、工程地質(zhì)、地形等勘察資料，以及可行性研究報告、方案設計文件或者初步設計文件等；
（六）投標文件格式；
（七）要求投標人提交的其他材料。
業(yè)主可以在招標文件中提出對履約擔保的要求，依法要求投標文件載明擬分包的內容；對于設有最高投標限價(jià)的，應當明確最高投標限價(jià)或者最高投標限價(jià)的計算方法。
推薦使用由住房和城鄉建設部會(huì )同有關(guān)部門(mén)制定的工程總承包合同示范文本。
（引自住建部《工程總承包管理辦法》）
方案和初步設計單位可以參與工程總承包投標
政府投資項目的項目建議書(shū)、可行性研究報告、初步設計文件編制單位及其評估單位，一般不得成為該項目的工程總承包單位。
政府投資項目招標人公開(kāi)已經(jīng)完成的項目建議書(shū)、可行性研究報告、初步設計文件的，上述單位可以參與該工程總承包項目的投標，經(jīng)依法評標、定標，成為工程總承包單位。（引自住建部《工程總承包管理辦法》）
業(yè)主承擔的風(fēng)險
（一）主要工程材料、設備、人工價(jià)格與招標時(shí)基期價(jià)相比，波動(dòng)幅度超過(guò)合同約定幅度的部分；
（二）因國家法律法規政策變化引起的合同價(jià)格的變化；
（三）不可預見(jiàn)的地質(zhì)條件造成的工程費用和工期的變化；
（四）因業(yè)主原因產(chǎn)生的工程費用和工期的變化；
（五）不可抗力造成的工程費用和工期的變化。
具體風(fēng)險分擔內容由雙方在合同中約定。
鼓勵業(yè)主和工程總承包單位運用保險手段增強防范風(fēng)險能力。
（以上引自住建部《工程總承包管理辦法》）
合同與計量
企業(yè)投資項目的工程總承包宜采用總價(jià)合同，政府投資項目的工程總承包應當合理確定合同價(jià)格形式。采用總價(jià)合同的，除合同約定可以調整的情形外，合同總價(jià)一般不予調整。
業(yè)主和工程總承包單位可以在合同中約定工程總承包計量規則和計價(jià)方法。
（以上引自住建部《工程總承包管理辦法》）
工程總承包模式的特點(diǎn)與管控建議
與傳統設計、施工分別招標模式相比，工程總承包模式就是設計施工加設備采購的一體化，其他合同都是相同的，比如造價(jià)咨詢(xún)、工程監理等委托服務(wù)以及市政配套等專(zhuān)項工程仍然由業(yè)主單獨委托。
所以說(shuō)，工程總承包模式中遇到的管控問(wèn)題，在傳統設計、施工分別招標模式中，同樣會(huì )遇到。但因為工程總承包模式是設計、施工一體化形式，招投標范圍和合同約定與傳統模式存在的一定的不同，因此遇到同樣的問(wèn)題后，可能解決問(wèn)題的方式不盡相同。
為了更好的分析解決問(wèn)題，首先，從公平合理角度，我們對工程總承包合同雙方各自應承擔的責任分配分析如下：
(1) 業(yè)主應該承擔外部環(huán)境風(fēng)險，比如需求變化的風(fēng)險、比如政策風(fēng)險、比如規范變更的風(fēng)險、比如價(jià)格上漲的風(fēng)險。
因為這些風(fēng)險無(wú)論采用任何一種承包模式，都是承包商難以預料的，和承包商的管理水平、決策能力關(guān)聯(lián)度不大，反而和建設時(shí)期所處的大環(huán)境息息相關(guān)。
對于這樣的無(wú)論采用任何建設模式、選擇任何承包企業(yè)，都會(huì )遇到和面臨的問(wèn)題，宜由業(yè)主承擔為妥。
(2) 工程總承包方應該承擔內部實(shí)施風(fēng)險，比如管理風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、安全風(fēng)險、因圖紙質(zhì)量變更的風(fēng)險、各專(zhuān)業(yè)設計之間沖突的風(fēng)險、圖紙與工程進(jìn)度不匹配的風(fēng)險等。
因圖紙質(zhì)量變更的風(fēng)險、各專(zhuān)業(yè)設計之間沖突的風(fēng)險、圖紙與工程進(jìn)度不匹配的風(fēng)險等，這些風(fēng)險，在傳統模式下往往是由業(yè)主承擔的，在工程總承包模式下，應該由工程總承包方承擔。
基于上述的分析和責任分配，我們對工程總承包模式下業(yè)主方的管控建議（單純的質(zhì)量、安全、進(jìn)度管控，因為在傳統模式下已經(jīng)非常成熟了，在工程總承包模式下的施工管理板塊依然可以單獨存在，在下面的建議中就不提及，下面的建議重點(diǎn)結合工程總承包模式的特點(diǎn)進(jìn)行分析和建議），有如下幾個(gè)方面：
（一）需求變化的風(fēng)險控制
需求變化的風(fēng)險主要包含功能需求變化和品質(zhì)需求變化。功能需求變化重點(diǎn)表現在建筑使用功能本身，比如增加食堂、淋雨室、體育活動(dòng)間、屋頂綠化休閑設施等功能用房和設備設施。品質(zhì)需求變化主要表現在室內外裝修效果、景觀(guān)效果、夜景燈光裝飾效果等等。
需求變化的風(fēng)險控制主要通過(guò)以下幾個(gè)方面來(lái)實(shí)現：
(1) 因為前期的方案和初步設計是工程總承包招標文件的組成部分，是招標的基礎，所以前期工作應達到一定的深度要求，應充分理解和表達業(yè)主需求。對于政府投資項目，初步設計有專(zhuān)項審查，但是審查專(zhuān)家并不一定和業(yè)主有充足的溝通，常常只能就設計和概算本身進(jìn)行純技術(shù)審查。因此，建議業(yè)主務(wù)必提供基礎資料，組織相關(guān)部門(mén)和專(zhuān)家進(jìn)行踏勘和充分的溝通，確保在充分理解業(yè)主需求的基礎上審查初步設計的完備性。沒(méi)有硬性規定進(jìn)行初步設計審查的項目，業(yè)主應參照政府投資項目，組織相關(guān)專(zhuān)家進(jìn)行評審，確保決策風(fēng)險可控。
(2) 招標文件中的技術(shù)要求應詳盡、準確。招標文件中的技術(shù)要求應是一份非常詳盡的施工圖設計任務(wù)書(shū)，對業(yè)主關(guān)心的重點(diǎn)部位和品質(zhì)要求應充分表達。建議業(yè)主組織相關(guān)部門(mén)和專(zhuān)家對招標文件中的技術(shù)要求進(jìn)行評審，確保決策風(fēng)險可控。
(3) 評分辦法應有針對性，投標文件的評審應細致、準確。在傳統的施工總承包招標投標中，除了特殊項目對施工技術(shù)有針對性要求外，大多數企業(yè)均能勝任。在投標中，很多企業(yè)的投標文件標準化程度，雖然與實(shí)際項目部水平相差比較大，但投標階段技術(shù)標評分很難拉開(kāi)差距。而在工程總承包招標投標中，設計圖紙是投標文件的重要組成部分，項目針對性很強，無(wú)法用標準投標文件替代，必須有針對性編制。設計圖紙的優(yōu)良和是否準確理解業(yè)主需求，又對于整體項目的實(shí)施具有十分重要的作用和意義。因此應擴大設計文件在評分辦法中的比重，重點(diǎn)考核設計能力和設計對本項目業(yè)主需求的理解，同時(shí)應結合業(yè)主關(guān)注點(diǎn)，設置具體的評分細則。
(4) 各專(zhuān)項的費用指標與總體報價(jià)水平應相當，應與同類(lèi)建筑相近。EPC工程總承包投標階段，客觀(guān)上很難實(shí)現全專(zhuān)業(yè)圖紙施工圖深度投標，但投標報價(jià)是全專(zhuān)業(yè)全范圍，一旦采用不平衡報價(jià)，后期風(fēng)險很大。為了防止不平衡報價(jià)，應參考防范施工總承包不平衡報價(jià)的考核辦法，考核各專(zhuān)項工程的費用指標，比如裝修、園林景觀(guān)等，從源頭確保各專(zhuān)項品質(zhì)的一致性。
（二）圖紙質(zhì)量的風(fēng)險控制
設計是工程總承包商的重要組成部分，圖紙質(zhì)量和進(jìn)度，對于總體項目的質(zhì)量和進(jìn)度起到了非常重要的關(guān)鍵作用。
圖紙質(zhì)量的風(fēng)險不僅包含因圖紙質(zhì)量不達標、因工程總承包單位降低設計標準出圖帶來(lái)的安全風(fēng)險，同時(shí)也應關(guān)注投標單位是否有能力按質(zhì)量、按時(shí)間進(jìn)度要求提供專(zhuān)業(yè)、優(yōu)秀的施工圖設計服務(wù)，更應該關(guān)注投標單位是否有能力提供全專(zhuān)業(yè)設計統籌和協(xié)同的設計管理服務(wù)。
對于圖紙質(zhì)量的風(fēng)險建議從以下幾個(gè)方面進(jìn)行控制：
(5) 工程總承包商既往的設計經(jīng)驗和業(yè)績(jì)、行業(yè)信用評價(jià)；
(6) 工程總承包商既往的工程總承包管理經(jīng)驗和業(yè)績(jì)、信用評價(jià)；
(7) 工程總承包商投標文件中是否有一體化設計或一體化設計管理的制度、能力，投標人員架構中有無(wú)對各專(zhuān)業(yè)各專(zhuān)項設計進(jìn)行總體統籌管理的機構和負責人，相關(guān)機構和人員的成立時(shí)間、資質(zhì)、業(yè)績(jì)情況。
(8) 工程總承包商的施工圖設計成果，除了應國家要求的圖審機構外，建議委托專(zhuān)家或第三方對施工圖設計成果進(jìn)行經(jīng)濟性、耐用性、先進(jìn)實(shí)用性等全面的審查、評價(jià)。施工圖設計成果應經(jīng)業(yè)主方確認后發(fā)放和實(shí)施。
（三）投標單位的評選機制
(9) 評分辦法中關(guān)于投標文件中設計部分的評分要結合需求變化的控制要求做相應的側重。
(10) 投標人員的組成和經(jīng)驗應該滿(mǎn)足招標項目設計、施工、采購多個(gè)方面的技術(shù)特點(diǎn)。
(11) 投標人員應有負責工程總承包管理和協(xié)調的機構和專(zhuān)職人員。需要注意的是，施工總承包管理側重于基于圖紙的施工統籌管理，和統籌設計、施工、采購的工程總承包管理不是一個(gè)維度，工程總承包模式下，工程總承包管理和協(xié)調的機構和專(zhuān)職人員是不可缺少的。
(12) 投標文件中應有專(zhuān)業(yè)、細致，并結合項目特點(diǎn)有針對性編制的工程總承包管理辦法。
（四）過(guò)程管理的風(fēng)險控制
現階段，工程總承包商有同時(shí)具有設計、施工雙資質(zhì)的，也有設計、施工組成聯(lián)合體投標的。組成聯(lián)合體投標時(shí)，又有設計單位牽頭和施工單位牽頭兩類(lèi)。
(13) 無(wú)論那種類(lèi)型的工程總承包商中標，均需按照招標文件的要求和投標文件的方案，結合項目特點(diǎn)，完善工程總承包實(shí)施方案，編制實(shí)施細則，設置專(zhuān)人專(zhuān)崗進(jìn)行工程總承包管理。企業(yè)資質(zhì)并不完全能代表項目部的能力，應對項目部加強考核和監督。業(yè)主在招標文件和合同中，宜設置考核辦法，在管理過(guò)程中，應進(jìn)行有針對性的考核管理，確保工程總承包管理有序。
（五）設計進(jìn)度的風(fēng)險控制
(14) 工程總承包商應在中標后，根據合同約定的工期和工期節點(diǎn)，分解工程進(jìn)度計劃，同時(shí)根據工程進(jìn)度計劃，考慮圖紙審查審核時(shí)間，編制各專(zhuān)業(yè)、各專(zhuān)項設計進(jìn)度計劃，按計劃組織相關(guān)工作。
（六）采購管理的風(fēng)險控制
(15) 工程總承包商應在中標后，根據合同約定的工期和工期節點(diǎn)，分解工程進(jìn)度計劃，同時(shí)根據工程進(jìn)度計劃和設計進(jìn)度計劃，編制采購工作計劃，按計劃組織相關(guān)工作。
(16) 業(yè)主應在招標文件中，約定主要關(guān)注的設備和材料的品牌、材質(zhì)或者檔次，投標單位在投標文件中應明確投標報價(jià)對應的品牌或檔次。
（七）增項變更的風(fēng)險控制
(17) 針對圖紙變更，要明確變更原因，據此作為最終結算依據。屬于業(yè)主需求變化的原因，在結算時(shí)應予以考慮。
（八）圖紙優(yōu)化的過(guò)程控制
(18) 因為無(wú)論采用任何工程建設模式，鑒于現階段設計周期較短的原因，圖紙本身不完善或者表述不完整帶來(lái)的圖紙變更、洽商是客觀(guān)存在，為了平衡這部分支出，應同意和鼓勵工程總承包商進(jìn)行圖紙優(yōu)化。為了兼顧發(fā)包人利益，在同意和鼓勵工程總承包商進(jìn)行圖紙優(yōu)化時(shí)，也應在招標文件或合同中明確圖紙優(yōu)化的管控體系。
（九）計量審計的過(guò)程控制
工程總承包投標時(shí)會(huì )提供圖紙和量單，但客觀(guān)來(lái)說(shuō)，此時(shí)的圖紙不完整、不充分，如施工圖審查未進(jìn)行，如幕墻深化、裝修、景觀(guān)、夜景燈光等專(zhuān)項施工圖設計往往并未開(kāi)展或與標準深度相差較大，同市政配套相結合的設備用房也尚未結合專(zhuān)業(yè)委辦局的具體要求。所以，此時(shí)的量單是不詳細、不準確的。
(19) 因此，工程總承包合同雙方應約定合同總價(jià)的計價(jià)原則和過(guò)程中計量支付的規則。
(20) 采用固定總價(jià)合同時(shí)，建議對增量部分進(jìn)行審計，合同內部分不再審計，在建設過(guò)程中，按完成部位和比例進(jìn)行進(jìn)度款計量支付。固定總價(jià)合同有利于總價(jià)控制，有利于調動(dòng)工程總承包商的積極性，建議業(yè)主盡可能采用固定總價(jià)合同。
(21) 采用費率招標時(shí)，可以根據中標的下浮比例，進(jìn)行過(guò)程計量和竣工結算。費率招標貌似計量明晰，但對于無(wú)定額、無(wú)預算價(jià)格的部分，同樣無(wú)法明晰，以裝修、景觀(guān)等專(zhuān)項工程最為明顯，但費率招標最大的弊端是不利于總價(jià)控制，因為是開(kāi)口合同，不利于調動(dòng)工程總承包商的積極性，這是需要業(yè)主關(guān)注的。
專(zhuān)業(yè)分包的風(fēng)險控制
客觀(guān)而言，所有的施工總承包商都會(huì )把機電安裝、裝修工程、幕墻工程等專(zhuān)業(yè)專(zhuān)項分包出去，工程總承包商的施工板塊也是如此。因此，業(yè)主應關(guān)注工程總承包商的專(zhuān)業(yè)分包發(fā)包和管理機制。
工程總承包商中標后，應提交工程實(shí)施專(zhuān)業(yè)分包策劃，就專(zhuān)業(yè)分包計劃、對專(zhuān)業(yè)分包的資信要求、管理要求進(jìn)行明確，經(jīng)監理單位、業(yè)主審核后執行。
EPC總承包模式的優(yōu)點(diǎn)
1) EPC總承包商負責整個(gè)項目的實(shí)施過(guò)程，不再以單獨的分包商身份建設項目，有利于整個(gè)項目的統籌規劃和協(xié)同運作，可以有效解決設計與施工的銜接問(wèn)題、減少采購與施工的中間環(huán)節，順利解決施工方案中的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性之間的矛盾；
2) 工作范圍和責任界限清晰，建設期間的責任和風(fēng)險可以最大程度地轉移到總承包商；
3) 合同總價(jià)和工期固定，業(yè)主的投資和工程建設期相對明確，利于費用和進(jìn)度控制。
4) 能夠最大限度地發(fā)揮工程項目管理各方的優(yōu)勢，實(shí)現工程項目管理的各項目標；
5) 可以將業(yè)主從具體事務(wù)中解放出來(lái)，關(guān)注影響項目的重大因素上，確保項目管理的大方向。
EPC總承包模式的缺點(diǎn)
1) 業(yè)主主要是通過(guò)EPC合同對EPC承包商進(jìn)行監管，對工程實(shí)施過(guò)程參與程度低，控制力度較低；
2) 業(yè)主將項目建設風(fēng)險轉移給EPC承包商，因此對承包商的選擇至關(guān)重要，一旦承包商的管理或財務(wù)出現重大問(wèn)題，項目也將面臨巨大風(fēng)險；
3) EPC承包商責任大，風(fēng)險高，因此承包商在承接總包工程時(shí)會(huì )考慮管理投入成本、利潤和風(fēng)險等因素，所以EPC總包合同的工程造價(jià)水平一般偏高；
4) 與傳統的建設模式區別比較大，傳統行業(yè)的業(yè)主比較難以理解和配合承包商的工作
EPC管理流程及主要過(guò)程圖解
1）EPC總承包建設模式流程圖
2）EPC總承包建設模式計劃管理流程圖
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3）EPC總承包建設模式實(shí)施過(guò)程管理流程圖
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4）EPC總承包建設模式跟蹤與控制過(guò)程流程圖
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5）EPC總承包建設模式合同管理與風(fēng)險分析流程圖
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6）EPC總承包建設模式投標階段流程圖
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EPC工程總承包是一個(gè)專(zhuān)業(yè)承包商受業(yè)主委托，將設計、采購、施工三者的外部交易內化為內部管理，來(lái)提高管理效率，降低管理成本。EPC項目就是一個(gè)概算價(jià)招標，總包方在概算價(jià)內設計，編制清單報財政審批或業(yè)主審批的模式。EPC工程總承包在現實(shí)中涌現出許多復雜問(wèn)題，需求不明確？變更請求？設計和預算限制之間的拉鋸戰？單價(jià)合同還是總價(jià)合同？方案圖和實(shí)際不符？參數突然升級導致費用飆升？政策更新快？要求多？限額設計？功能配置？費用調整？風(fēng)險分擔？合同條款設置，新要求補償？深化設計、設計優(yōu)化、優(yōu)化設計如何讓各參與方滿(mǎn)意？面對國家和地方政策的新風(fēng)向，EPC項目管理的每個(gè)挑戰都是成長(cháng)的機會(huì )！如何步步為贏(yíng)！每一步都合規合法，將每個(gè)問(wèn)號，變?yōu)榻鉀Q的感嘆號！需要結合實(shí)際情況進(jìn)行深入解析。
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